Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć – Peter F. Drucker: Streszczenie

“Praca nad właściwymi rzeczami jest tym, co sprawia, że praca nad wiedzą jest efektywna”.

Peter F. Drucker

Krótkie streszczenie Menedżer skuteczny

Menedżer skuteczny Petera Druckera opiera się na dwóch założeniach: zadaniem kierownika jest być skutecznym, a skuteczności można się nauczyć poprzez 5 nawyków. Lektura obowiązkowa, aby dowiedzieć się, jak pracować nad właściwymi rzeczami i jak pracować właściwie.

Streszczenie

Skuteczni menedżerowie stosują te same 8 praktyk:

1. Zapytaj: “Co trzeba zrobić?”.
2. Zapytaj: “Co jest właściwe dla przedsiębiorstwa?”.
3. Opracowanie planów działania
4. Branie odpowiedzialności za podejmowane decyzje
5. Przyjmij odpowiedzialność za komunikowanie się
6. Skup się na możliwościach, a nie na problemach
7. Prowadzenie produktywnych spotkań
8. Myśl i mów raczej “my” niż “ja”.

5 nawyków skutecznego kierownika:

1. Poznaj swój czas
2. Koncentracja na wkładzie
3. Uczyń mocne strony produktywnymi
4. Najpierw rzeczy najważniejsze
5. Skuteczne decyzje

Rozdział 1: Efektywności można się nauczyć

Inteligencja, wyobraźnia i wiedza to niezbędne zasoby, ale tylko skuteczność przekłada je na wyniki. Same w sobie wyznaczają jedynie granice tego, co można osiągnąć.

Praca nad właściwymi rzeczami jest tym, co sprawia, że praca nad wiedzą jest skuteczna.

Każdy pracownik wiedzy jest “wykonawcą”, jeśli jest odpowiedzialny za wkład, który w istotny sposób wpływa na zdolność organizacji do działania i osiągania wyników. Nie zależy to od tego, czy zarządza on ludźmi, czy nie.

Pracę opartą na wiedzy definiują wyniki, a nie ilość czy koszty.

Jeśli nie można zwiększyć podaży danego zasobu, trzeba zwiększyć jego wydajność. A skuteczność jest jedynym narzędziem, które sprawia, że zasoby umiejętności i wiedzy przynoszą większe i lepsze rezultaty.

Skuteczność jest nawykiem, zespołem praktyk. Praktyki zaś zawsze można się nauczyć.

5 nawyków skutecznego kierownika:

1. Znaj swój czas. Skuteczni menedżerowie wiedzą, gdzie jest ich czas i systematycznie nim zarządzają.
2. Co mogę wnieść? Skuteczni menedżerowie koncentrują się na wkładzie zewnętrznym
3. Uczyń mocne strony produktywnymi. Skuteczni menedżerowie bazują na mocnych stronach – swoich własnych, swoich przełożonych, kolegów i podwładnych – oraz na mocnych stronach w danej sytuacji, czyli na tym, co mogą zrobić.
4. Najpierw rzeczy najważniejsze. Skuteczni menedżerowie koncentrują się na kilku głównych obszarach, w których najwyższa wydajność przyniesie wyjątkowe rezultaty
5. Skuteczne decyzje. Wiedzą, że jest to kwestia systemu, właściwych kroków we właściwej kolejności

Rozdział 2: Poznaj swój czas

Skuteczni menedżerowie wiedzą, że czas jest czynnikiem ograniczającym.

Aby być efektywnym, każdy pracownik wiedzy musi umieć dysponować czasem w dość dużych kawałkach. Dysponowanie małymi porcjami czasu nie będzie wystarczające, nawet jeśli łączna liczba godzin będzie imponująca.

Trzyetapowy proces zarządzania czasem:

1. Nagraj. Dowiedz się, na co tak naprawdę przeznaczasz swój czas
2. Zarządzaj. Ogranicz bezproduktywne zapotrzebowanie na Twój czas
3. Konsolidacja. Czas “uznaniowy” w jak największe jednostki ciągłe

Zapis

Pierwszym krokiem w kierunku efektywności kadry kierowniczej jest zatem rejestrowanie rzeczywistego wykorzystania czasu. Można to zrobić za pomocą dziennika czasu pracy.

Zapisu należy dokonywać w czasie “rzeczywistym”, w momencie samego wydarzenia, a nie później z pamięci.

Wykorzystaj dziennik do ponownego przemyślenia i opracowania swojego harmonogramu.

Zarządzaj stroną

Systematyczne zarządzanie czasem pozwala znaleźć czynności nieproduktywne, których należy się pozbyć.

Jak pozbyć się pożeraczy czasu:

• Wyeliminuj. W odniesieniu do wszystkich działań w ewidencji czasu pracy należy zadać pytanie: “Co by się stało, gdyby ta czynność nie była w ogóle wykonywana?”. Jeśli nic by się nie stało, to oczywiście wniosek jest taki, żeby przestać to robić
• Delegować. Zapytaj: “Które z działań ujętych w moim dzienniku czasu pracy ktoś inny mógłby wykonać równie dobrze, jeśli nie lepiej?”. Jedynym sposobem, w jaki może on dotrzeć do ważnych rzeczy, jest zepchnięcie na innych wszystkiego, co może być przez nich w ogóle zrobione
• Kontrola. Powszechna przyczyna marnotrawstwa czasu jest w dużej mierze pod kontrolą kierownika i może być przez niego wyeliminowana. Jest to czas innych osób, który sam marnuje.

Skuteczni menedżerowie systematycznie pytają: “Co robię, co marnuje twój czas, nie przyczyniając się do twojej efektywności?”.

Strata czasu wynikająca z niewłaściwego zarządzania i niedostatecznej organizacji:

1. Brak systemu lub dalekowzroczności. Objawem, którego należy szukać, jest powtarzający się “kryzys”. Kryzys, który powtarza się po raz drugi, jest kryzysem, który nie może się powtórzyć.
2. Przerost zatrudnienia. Kiedy liczba pracowników jest zbyt duża, by mogli oni osiągnąć efektywność, zwiększają oni ilość czasu poświęcanego na “interakcje”, a nie na pracę.
3. Malorganizacja. Jej symptomem jest nadmiar spotkań. Gdy wszyscy ciągle się spotykają, nikomu nic się nie udaje.
4. Nieprawidłowe działanie informacji

Konsolidacja

Ostatnim krokiem w zarządzaniu czasem jest konsolidacja czasu, który według zapisów i analiz jest normalnie dostępny i znajduje się pod kontrolą kierownika.

Jak skonsolidować swój czas wolny:

• Praca w domu jeden dzień w tygodniu
• Zaplanuj wszystkie prace operacyjne na dwa dni w tygodniu i przeznacz poranki pozostałych dni na pracę nad ważniejszymi zagadnieniami
• Zaplanuj codzienny czas pracy w domu w godzinach porannych.

Skuteczni menedżerowie zaczynają od oszacowania, ile czasu wolnego mogą realnie przeznaczyć na własne potrzeby. Następnie odkładają na bok czas ciągły w odpowiedniej ilości. A jeśli później okaże się, że inne sprawy naruszają tę rezerwę, ponownie analizują swoje zapiski i pozbywają się dodatkowych zajęć, które nie są w pełni produktywne.

Wszyscy skuteczni menedżerowie nieustannie kontrolują swoje zarządzanie czasem. Nie tylko prowadzą ciągły dziennik i okresowo go analizują. Wyznaczają sobie terminy wykonania ważnych zadań, opierając się na ocenie swojego wolnego czasu.

Rozdział 3: Co mogę wnieść?

Każda organizacja potrzebuje wydajności w trzech głównych obszarach:

• Wyniki bezpośrednie
• Budowanie wartości i ich potwierdzanie
• Budowanie i rozwijanie potencjału ludzi na przyszłość

Człowiek, który zadaje sobie pytanie: “Jaki jest najważniejszy wkład, jaki mogę wnieść w działanie tej organizacji?”, pyta w istocie: “Jakiego samorozwoju potrzebuję? Jaką wiedzę i umiejętności muszę zdobyć, aby wnieść wkład, który powinienem wnieść? Jakie mocne strony muszę wykorzystać w pracy? Jakie standardy muszę sobie wyznaczyć?”.

Jak zorganizować efektywne spotkanie:

• Wiedzieć, czego można się spodziewać po spotkaniu i jaki jest lub powinien być jego cel
• Podanie na początku spotkania konkretnego celu i wkładu, jaki ma ono przynieść
• Na koniec spotkania zawsze wracaj do początkowego stwierdzenia i odnieś końcowe wnioski do pierwotnych intencji.

Rozdział 4: Zwiększanie produktywności siły

Skuteczny Zarządca wie, że nie można budować na słabości.

Aby osiągnąć wyniki, należy wykorzystać wszystkie dostępne mocne strony – mocne strony współpracowników, mocne strony przełożonego oraz własne.

Wzmocnienie kadr

Obsadzaj stanowiska i awansuj na podstawie tego, co dany człowiek potrafi. Nie podejmuj decyzji kadrowych w celu zminimalizowania słabości, ale w celu zmaksymalizowania siły.

Skuteczni menedżerowie wiedzą, że ich podwładni są opłacani za wykonywanie zadań, a nie za zadowalanie swoich przełożonych.

Cztery zasady, których należy przestrzegać, aby pracownicy byli silni:

1. Każde zadanie, które pokonało kolejno dwóch lub trzech mężczyzn, mimo że każdy z nich dobrze radził sobie w poprzednich zadaniach, musi zostać przeprojektowane
2. Spraw, aby każda praca była wymagająca i duża
3. Zacznij od tego, co człowiek może zrobić, a nie od tego, czego wymaga dana praca
4. Aby zyskać siłę, trzeba znieść słabości

Zatrudnianie pracowników, którzy dostrzegają możliwości, a nie problemy, nie tylko tworzy najbardziej efektywną organizację, ale także wzbudza entuzjazm i zaangażowanie.

Z drugiej strony, obowiązkiem władzy wykonawczej jest bezwzględne usunięcie każdego – a zwłaszcza każdego menedżera – który stale nie osiąga wybitnych wyników. Pozwolenie takiemu człowiekowi na pozostanie na stanowisku deprawuje innych.

Jak sprawić, by mocne strony szefa były produktywne:

• “Co mój szef potrafi robić naprawdę dobrze?”.
• “Co zrobił naprawdę dobrze?”.
• “Co musi wiedzieć, aby wykorzystać swoją siłę?”.
• “Co musi ode mnie dostać, żeby wystąpić?”.

Sprawić, by szef był skuteczny, jest więc zazwyczaj dość łatwo. Wymaga to jednak skupienia się na jego mocnych stronach i na tym, co potrafi. Trzeba bazować na mocnych stronach, aby słabości stały się nieistotne. Niewiele rzeczy czyni kierownika tak skutecznym, jak wykorzystywanie mocnych stron jego przełożonego.

Zwiększanie własnej skuteczności

Skuteczni menedżerowie przewodzą, czerpiąc siłę z własnej pracy. Sprawiają, że produktywne jest to, co sami potrafią zrobić.

Podsumowując, skuteczny menedżer stara się być sobą, nie udaje kogoś innego. Przygląda się własnym osiągnięciom i wynikom i próbuje dostrzec pewien wzór.

“Jakie rzeczy wydają mi się stosunkowo łatwe do zrobienia, podczas gdy innym ludziom przychodzą one raczej z trudem?”.

Aby być skutecznym, kierownik opiera się na tym, co wie, że potrafi zrobić, i robi to w sposób, który uznał za najlepszy.

Rozdział 5: Najpierw rzeczy najważniejsze

Jeśli istnieje jakakolwiek “tajemnica” skuteczności, jest nią koncentracja. Skuteczni menedżerowie załatwiają sprawy po kolei i robią jedną rzecz na raz.

Pozbycie się wczorajszego dnia

Skuteczni menedżerowie okresowo analizują swoje programy pracy oraz programy swoich współpracowników i pytają: “Czy gdybyśmy jeszcze tego nie robili, to czy teraz byśmy to robili?”. I jeśli odpowiedź nie brzmi bezwarunkowo “tak”, porzucają dane działanie lub znacznie je ograniczają.

Kierownik, który chce być skuteczny i który chce, aby jego organizacja była skuteczna, kontroluje wszystkie programy, wszystkie działania, wszystkie zadania. Zawsze pyta: “Czy to jeszcze warto robić?”.

A jeśli tak nie jest, pozbywa się ich, aby móc skoncentrować się na tych kilku zadaniach, które – jeśli zostaną wykonane perfekcyjnie – naprawdę wpłyną na wyniki jego własnej pracy i wyniki jego organizacji.

Systematyczne pozbywanie się starego jest jedynym sposobem na wprowadzenie nowego.

Priorytety i uprzedzenia

Zawsze jest więcej produktywnych zadań na jutro, niż czasu na ich wykonanie, i więcej możliwości, niż zdolnych ludzi, którzy się nimi zajmą – nie wspominając już o nieustannie pojawiających się problemach i kryzysach.

Trzeba podjąć decyzję, które zadania zasługują na priorytet, a które są mniej ważne. Pozostaje tylko pytanie, kto podejmie decyzję – kierownictwo czy presja.

Jeśli decyzje podejmowane są pod wpływem nacisków, a nie przez kierownictwo, można przewidzieć, że ważne zadania zostaną poświęcone.

Zadanie nie polega jednak na ustalaniu priorytetów. To jest łatwe. Każdy potrafi to zrobić. Powodem, dla którego tak niewielu menedżerów koncentruje się na tym, co najważniejsze, jest trudność w ustaleniu “priorytetów”, czyli podjęciu decyzji, jakimi zadaniami nie należy się zajmować, i trzymaniu się tej decyzji.

Odwaga, a nie analiza, dyktuje naprawdę ważne zasady określania priorytetów:

• Wybrać przyszłość a nie przeszłość
• Skup się raczej na możliwościach niż na problemie
• Wybierz swój własny kierunek – zamiast wchodzić na pokład samolotu
• Dążyć wysoko, dążyć do czegoś, co będzie miało znaczenie, a nie do czegoś, co jest “bezpieczne” i łatwe do zrobienia

Rozdział 6: Elementy procesu podejmowania decyzji

Skuteczni menedżerowie nie podejmują zbyt wielu decyzji. Koncentrują się na tych ważnych.

Starają się podejmować nieliczne ważne decyzje na najwyższym poziomie zrozumienia pojęciowego.

O ile sama skuteczna decyzja jest oparta na najwyższym poziomie zrozumienia pojęciowego, o tyle działania zmierzające do jej realizacji powinny być jak najbliższe poziomowi roboczemu i jak najprostsze.

5 elementów procesu decyzyjnego:

1. Zapytaj, czy jest to sytuacja ogólna, czy wyjątek
2. Jasne “warunki brzegowe” dotyczące tego, co decyzja ma osiągnąć
3. Zacznij od tego, co jest właściwe, a nie od tego, co jest do przyjęcia
4. Przekształć decyzję w działanie
5. Uwzględnienie informacji zwrotnej przy podejmowaniu decyzji

Rozdział 7: Skuteczne decyzje

Decyzja to wybór między alternatywnymi rozwiązaniami. Rzadko jest to wybór między dobrem a złem.

Kierownictwo, które podejmuje skuteczne decyzje, wie, że nie zaczyna się od faktów. Zaczyna się od opinii.

Ludzie nieuchronnie zaczynają od opinii; żądanie od nich, aby najpierw poszukali faktów, jest wręcz niepożądane. Będą po prostu szukać faktów, które pasują do wniosku, do którego już doszli. I nikt nigdy nie znalazł faktów, których szukał.

Skuteczny kierownik zachęca do wyrażania opinii. Następnie pyta: “Co musimy wiedzieć, aby sprawdzić słuszność tej hipotezy?”. Osoby, które wyrażają opinie, muszą również wziąć na siebie odpowiedzialność za poszukiwanie faktów.

“Jakie jest kryterium istotności?” Zależy to od miary odpowiedniej dla omawianej sprawy i decyzji, która ma być podjęta.

Najlepszym sposobem na znalezienie odpowiedniego pomiaru jest ponownie wyjście na zewnątrz i szukanie “informacji zwrotnej” – tyle że jest to “informacja zwrotna” przed podjęciem decyzji.

Pierwsza zasada podejmowania decyzji mówi, że nie podejmuje się decyzji, jeśli nie ma zgody.

Kierownik, który chce podjąć właściwą decyzję, zmusza się do postrzegania sprzeciwu jako środka do rozważenia alternatywnych rozwiązań.

Ostatnie pytanie, jakie zadaje sobie skuteczny decydent: “Czy decyzja jest naprawdę konieczna?”. Zawsze istnieje alternatywa w postaci niepodejmowania żadnych działań.

Jeśli odpowiedź na pytanie “Co się stanie, jeśli nic nie zrobimy?” brzmi: “To się samo załatwi”, nie należy się wtrącać.